Il fascicolo spiega i fatti. Non sempre spiega il conflitto.

Due parti possono discutere formalmente di denaro, di una clausola, di una decisione aziendale, di un'eredità o di una responsabilità. Tuttavia, ciò che appare nel fascicolo non sempre spiega perché il conflitto continui, si intensifichi o diventi straordinariamente difficile da negoziare.

L'oggetto giuridico del conflitto è essenziale. Definisce diritti, obblighi, rischi e alternative. Ma le decisioni all'interno del conflitto continuano a essere prese da persone, e quelle persone possono rispondere anche a interessi, percezioni, emozioni, relazioni, identità, reputazione o bisogno di controllo.

Questo non trasforma l'analisi strategica in psicologia a distanza. Non si tratta di diagnosticare nessuno né di attribuire motivazioni che non possiamo dimostrare. Si tratta di riconoscere una realtà più modesta: una posizione osservabile non rivela sempre, da sola, tutto ciò che la sostiene.

La posizione è visibile. L'interesse può non esserlo.

Nella negoziazione si distingue tradizionalmente tra posizioni — ciò che una parte dichiara di volere — e interessi — ciò che quella posizione cerca di proteggere, ottenere o evitare.

Una richiesta economica può essere esclusivamente economica. Ma può anche coesistere con interessi relativi a reputazione, riconoscimento, autonomia, continuità di una relazione o necessità di chiudere una fase. Non possiamo presumere quale di questi esista in un caso concreto. Possiamo però chiederci se la condotta osservata e le informazioni disponibili indichino che l'oggetto formale spiega sufficientemente il comportamento delle parti.

Quando il conflitto comincia ad alimentarsi da solo

I conflitti possono sviluppare dinamiche di escalation. Un'azione di una parte modifica la percezione e il comportamento dell'altra; la risposta provoca una nuova reazione e, con il tempo, l'interazione può acquisire una logica propria.

A quel punto, decisioni che singolarmente sembrano razionali possono contribuire collettivamente a mantenere una dinamica costosa. La letteratura su conflitto e negoziazione ha studiato barriere cognitive, affettive e motivazionali in grado di ostacolare la risoluzione anche quando esistono soluzioni strutturalmente possibili.

Per questo è utile distinguere tra il problema che ha originato il conflitto e i processi che ora lo mantengono. Non sono sempre esattamente la stessa cosa.

Emozione non significa irrazionalità

Nei contesti giuridici può essere tentante separare il razionale dall'emotivo come se fossero sistemi incompatibili. La ricerca sulla negoziazione offre un quadro molto più complesso: le emozioni possono influire sulla cognizione, sul comportamento, sulla cooperazione, sulla competizione e sul modo in cui interpretiamo la condotta dell'altra parte.

Questo non significa che un'emozione determini una decisione. Né che possiamo inferire con sicurezza lo stato interno di una persona da un comportamento isolato. Significa che ignorare sistematicamente la dimensione emotiva può lasciare fuori informazioni rilevanti per comprendere determinate interazioni.

La questione strategica non è etichettare una parte come “emotiva”. È esaminare se esistano fattori umani che stiano condizionando la sua capacità di ascoltare una proposta, valutare un'alternativa, accettare una perdita o modificare una posizione.

Strategia legale e strategia di interazione non sono la stessa cosa

Una posizione giuridicamente solida può essere accompagnata da una strategia di interazione poco efficace. Allo stesso modo, comprendere la dinamica umana di un conflitto non modifica i diritti delle parti e non sostituisce il giudizio legale.

Sono piani diversi che possono informarsi reciprocamente.

In alcune questioni, comprendere chi deve decidere, chi influenza realmente la decisione, quali relazioni si sono deteriorate, quali mosse generano escalation o quali temi possiedono un significato che supera il loro valore economico può aiutare a scegliere meglio il momento, il canale e la forma di un intervento.

Cosa cambia per la strategia legale?

Può cambiare il modo di preparare una negoziazione, ordinare gli interlocutori, presentare una proposta, anticipare una reazione o individuare quale aspetto meriti di essere esplorato prima della mossa successiva.

Può anche rivelare che una resistenza apparentemente incomprensibile ha diverse spiegazioni possibili. Alcune saranno strategiche. Altre economiche. Altre ancora potranno essere legate alla dinamica creatasi tra le parti. Il compito non consiste nello scegliere intuitivamente la spiegazione più attraente, ma nel formulare ipotesi compatibili con le informazioni disponibili e confrontarle, quando possibile.

Il fascicolo continuerà a essere essenziale. Ma quando il comportamento delle persone condiziona il risultato, potrebbe non essere sufficiente leggere soltanto ciò che è scritto.